案例重現

2011年2月，全球最大的家電零售商美國百思買(Best Buy)宣佈，關閉在大陸的所有9家門店，幷將其所有業務整合到其旗下五星電器中。對于此次門店關閉，百思買一直强調「重組」二字，進一步解釋，關閉不是爲了退出大陸市場，今後會把重點放到本土品牌五星電器身上。

在大陸市場關店同時，百思買也關閉了位于土耳其的所有門店，包括兩家百思買品牌門店。

 

你是否有過這樣的經歷——你步入一家書店，在那裡盤桓了至少30分鐘，瀏覽各種書籍，可是離開書店的時候却兩手空空，然後回到家裏登錄亞馬遜的網站，去那裡看看自己選定的書籍的價格？

現在看上去的確出現了這樣一種新趨勢，消費者來到百思買這樣的店面，將這裡當作是他們正在考慮的電子産品的展示廳，充分體驗之後再去網上或者其他地方找折扣價。

這對百思買來說可不是什麼好消息。這家消費電子産品零售巨頭一心想把以服務爲買點的銷售模式移植到大陸市場，可是遭遇對價格有著極高敏感度、以傭金提成爲基礎的大陸家電零售市場，在與大陸消費者的消費觀念鬥爭了5年後，最終水土不服，黯然退場。

百思買的商業案例，堪稱中美兩個不同商業文明形態相互衝突的縮影。兩種來自不同商業環境的商業模式，2006年在上海碰撞在了一起，以大陸之大，仿佛可以各安其所，但現實沒有兼容，只有征服與被征服。每種成功商業模式的背後，都有符合當時當地特殊商業背景的深刻邏輯，幷非放之四海而皆準。

好模式究竟是怎樣的？

2010年，共有941家連鎖店的百思買收入497億美元，占有北美家電市場18%的市場份額，再次穩坐全球家電賣場的頭把交椅。過去5年，在低價格、低利潤已經成爲零售商緊箍咒的時代，百思買却保持著毛利增長25%的强勢紀錄。它是怎樣做到的？

　　事實上，1966年成立于美國明尼蘇達州的百思買，最初也只是一家靠打價格戰躋身美國家電零售第二陣營的普通企業。上世紀90年代之後，它從産品導向變爲顧客導向，確定了前所未有的「顧客中心戰略」，爲顧客提供最大的增值服務作爲企業核心競爭力。

　　以此戰略爲核心，百思買的所有産品都以「現款現貨」方式從廠家低價「買斷經營」；不再使用廠商派來的促銷員，同時把售貨員的提成幷入薪水；自己培訓售貨員熟悉所有産品的功能，無偏向的推薦産品；産品自行定價；廠家不能插手經營，百思買以滿足顧客需求和方便選購爲出發點，不再按廠家品牌而是按品類、功能來陳列和銷售貨物；然後，細分出讓自己賺錢最多的消費者，將店面圍繞他們的不同需求進行佈局和提供産品；讓雇員致力于把知識性的服務提供給這些高價值消費者……憑著這種與蘇寧國美完全不同的商業模式，百思買從家電製造商那裡直接批量采購商品，自行銷售賺取差價。

大賣場的産品布局，往往能體現它的戰略思想。走進百思買退出之前的上海徐家匯店，你就可以體會到什麽叫「顧客中心戰略」——

筆記本電腦按使用功能分「入門低價」、「旅行輕便」、「高科技」等幾個專區；面對按尺寸從小到大排列的滿滿一整面墻壁的LCD，顧客比較的重點變成了功能、畫質等要素，而非品牌。縱觀整個賣場，廠家的品牌標識等難以察覺，統一代替爲一樣的文字說明。一進入門店，就讓人深深感受到百思買不是以突出廠家品牌來吸引顧客，而完全是站在如何滿足顧客功能性需求的角度來考慮問題。

突出顧客體驗，營造獨特購物環境。整個賣場安靜、舒適，任何一種産品，你都可以在展台上找到真實貨品而非模型。給你充分的活動自由，但一旦你有所需要，百思買的售貨員就會立刻出現在你的視野裏。

　　百思買創建了全球零售業最豐富的産品安裝、延保以及個人應用方案服務計畫，爲顧客提供知識型的服務。店內隨時可見Geek Squad(「奇客」)電腦特工，他們給顧客提供解决方案的時候，不是問你來買什麽，而是問你要這個産品做什麽。然後根據你的用途需求，以他們的專業知識技能向你建議、配置最合理最適用的整套産品。

　　這種「顧客中心戰略」確實十分美妙，給消費者帶來了一種全新的生活感受。但最終，這種模式在不同的消費心態和蘇寧國美模式的擠壓之下，還是在大陸失敗了。

兩種商業形態的碰撞

一直以來，大陸家電連奪賣場的商業模式備受詬病：店是租的，貨是廠家的，連促銷員都是廠家的，只有賣場品牌是商家的。但這種模式却又極度吻合大陸市場以製造業爲主導、零售業支持的消費特徵——大陸家電賣場銷售還處于推銷階段。

雖然這個行業的從業者都去百思買參觀、學習，但是百思買的門店體驗、齊全的産品分類、門店模式和品牌營銷策略真正在市場落地，消費者似乎幷不買賬。産品+服務讓習慣了比價的消費者不太習慣，也讓家電廠家不太習慣。

大陸某品牌家電市場部資深人士認爲，在一個零售商幾乎等同于「地主」的電器零售市場上，百思買品牌發展不可能快起來。事實也證明，還是五星這個本土品牌適合大陸市場。他說：「百思買的東西貴，貴在服務上，但是大陸消費者不認這個服務，至少現在不認。提供再多的體驗和售後，還不如直接講價更吸引人。」另一方面，從供貨商認爲，只要不把商品價格搞亂、順利出貨，賣場要收費交租都可以接受，只要費用不要高的過分，所以百思買這種新模式對他們幷沒有多大吸引力。

在同一個行業中，不乏出現多樣化的盈利模式，而不同的盈利模式對企業的資源能力配置和風險承受能力的要求是不同的，這才形成了繽紛多彩的商業生態圈。百思買在大陸征戰5年最終失意退出，這一商業案例堪稱中美兩個不同商業文明形態相互衝突的縮影。一種以「爲顧客提供最大化的增值服務爲核心價值」的百思買模式，一種以「爲廠家提供最大化的産品銷量爲核心價值」的蘇寧國美模式，兩個成功的商業模式，背後都有符合當時當地特殊商業背景的深刻邏輯。「顧客中心戰略」能取得成功，源于北美地區具有以下幾種商業文明形態：

　　1.技術高度發達，社會高度文明、誠信。百思買弱化品牌，人們也相信它賣的産品不管品牌大小，一定質量優秀，性能穩定，服務誠信，沒有欺詐；

　　2.家電標準化達到了一定程度，不同品牌間信息很透明，産品信息方面，百思買跟家電製造商比，幷不存在明顯的信息劣勢，因此百思買和售貨員都可以成爲産品專家；

　　3.家庭消費習慣更傾向于購買一系列家電，百思買深刻理解這種需求，推銷「家電購買整體解决方案」，這無疑爲價差模式提供了很好的土壤；

　　4.人們注重生活品質和需求個性化，有很强的消費能力，對價格相對不敏感。爲了生活品質和方便，願意購買安裝設置服務和延期保修服務；

　　5.喜歡寬敞、明亮、簡潔、自主的購物環境。

反觀中國大陸，上述反映美國商業文明的5點，却在中國大陸呈現出完全相反的情形：低技術、低質量的僞劣産品和山寨産品橫行，社會缺乏誠信，因此産品的質量和售後服務，需要依賴品牌的知名度和美譽度來獲得保障，且弱化品牌不符合大陸人以消費高檔品牌爲炫耀資本的心理；家電行業的信息幷不透明，百思買與中國大陸的家電製造商相比，在産品信息上存在明顯的劣勢，在中國大陸就不如家電製造商的促銷員銷售效率高；消費者買單品多過于買多件，買多件會覺得被「忽悠」。

現實給百思買上了一課，同時也提醒進駐中國大陸的外資企業，切勿只看到中國大陸巨大的消費潜力，面臨激烈的市場競爭，中國大陸消費者的消費習慣一定是你決策裏不可或缺的重要一環。